[ 导读 ] 采取开放式创新其根源在于，传统企业的严谨、慎密、僵化的创新体系无法使用互联网的开放性，无法应变、与时俱进。对传统企业而言，一旦将企业的边界开放到全球的视野，全球的资源都将成为企业发展的动力和源泉。

已经习惯引导市场活动、疯狂吸纳资源的传统企业必须不能轻视、且必须争夺这些分散在全球各地、不同背景的自主协作者、自发阶层、认知盈余贡献者，甚至是全球的研发资源。

互联网所产生的革新为几十亿人口产生了集体行为，别固执的认为会影响、降低现在的经济组成。其实恰恰相反，这种新兴的开发性创新、集体性协作、与顾客共享价值会给传统企业带来大量的机会，从而为你释放大量的公司内部创新资源。

与其输给这个时代互联网带来的强大经济力量，不如合理利用来取得最大的成功。宝洁雷士礼所创造的开发性创新网络，就是杰出的案例——让互联网连接世界上最杰出的人才为我们服务。

开放、共享，成为互联网精神重要的要素之一，互联网化转型，企业必须以网络化生态而存在。

唯有开放性的创新体系，才能对整个供应链进行整合，对社会化、国际化的资源进行整合——进行生态型的整合；从内生、封闭的自主创新到联盟式、合作式的协同创新，再到无边界、平台型的开放式创新。

对于传统企业而言，一旦将企业的边界开放到全球的视野，全球的资源都将成为企业发展的动力和源泉。这并非是一个时尚的课题，亨利•切斯布罗格等人开创的“开放式创新”（Open Innovation）方法一直是创新领域研究的重要方向。——企业可以跟供应商合作，跟顾客合作，把关键技术开源，开放应用程序的编程接口，或者开放孵化器来实验客户的想法。

技术的发展总是不可阻挡——自行车代替了步行，汽车代替了马车，移动互联网代替了互联网。随着技术的发展，创新体系也会发生变化。传统企业之间的竞争遵循的是“扑克规则”——对外保持高度的保密，对于核心技术的高度重视，一招鲜吃遍天。

正如亚当•斯密提出分工提高效率理论，科斯阐述企业存在的理由，当互联网降低交易成本的时候，身处各地的人们具有了合作完成许多复杂工作的能力，这些复杂任务对企业组织的依赖度越来越小。

而互联网和移动互联网恰恰是这一种工具，而且这种工具并非你不使用，就不会成长；问题恰恰在于，你的竞争对手正在使用，正在集合和扩散外部创意和外部市场化渠道的作用，将渠道、合作者、消费者等各种外部资源整合成内部的创新产品。

移动互联网时代，企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动，已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的企业竞争。全球化的“开放式创新”正在逐渐成为企业创新的主导模式。

我们看看全球最大的日用消费品公司，是如何将互联网引入运营核心区的：

开发性创新一直是宝洁的法宝，宝洁借助互联网的力量，已经成为每一个发明者、研发机构和中小企业的首选创新伙伴。随着开放式创新的逐步推进，宝洁希望借助网络的力量将合作平台延伸至每一个人的身边。

宝洁提出开放式创新之后，在研发部旗下建立“联系与发展”部门，主要负责与供应商、大学和研究机构、大公司、中小企业甚至是竞争对手合作研制产品。在起初的5、6年里，通过外部业务开发机构(EBD)等部门与外部150余万相关行业从业者实行互动，雷富礼提出的宝洁50%的产品创新内容来源于外部的目标，提前4年实现。

在此过程中，宝洁借助在线技术转让市场Yet2•com和InnoCentive匿名发布技术需求，或者出售内部研发成功但未能投产的技术。品客薯片即将面世的前期，其上印制图案的技术仍没有找到。宝洁将这一技术需求匿名发布在了InnoCentive网站上。几个月的时间里，宝洁收到了众多方案，其中来自意大利博洛尼亚地区一位大学教授的喷墨打印方法，因为能够在蛋糕上打出可食用的花色图案而中选。

新的合作模式营运而生，比如跟高校会有相应的合作模式，跟现有的大供应商也会有相应的通道，与其他外部协同者的关系可以以此类推。开放性创新已经成为了宝洁发展的DNA。

因为众多需要解决的创新项目，在开发性创新的基础上，成功融合互联网而成就了宝洁创新的核心竞争，并非简单的工具化创新、战术上创新。宝洁成功的将创新、互联网化融合到企业运营的核心战略区。

宝洁公司在曾经的历史上，都一直采取中央集权的管理，而且取得了很大的成就，为什么一定要采取开放式的创新？

其根源在于，传统企业的严谨、慎密、僵化的创新体系无法使用互联网时代的开放性，无法随机应变、与时俱进。

之所以，开发性技术创新的商业模型能够成功，关键在于在社会向后工业秩序转型的过程中，大量的人存在闲置的精力和时间，因为互联网、移动互联网的出现，因为社交软件把大家融合在一起，传统企业向社会、顾客共享，与消费者进行大规模合作的模式已经成为全新的社会生产模式。

当然，开发性创新的商业模型不仅仅运用于传统实体经济互联网化的转型，服务业、咨询业也同时在使用。

IDEO作为全球著名的设计公司，典型的传统咨询行业，设立了OpenIDEO，旨在让设计师和其他创意思考者更好地进行合作式开发的开放式平台，通过利用IDEO的关系网络和影响力来吸引全球人才，鼓励相互合作及运用视觉化方法，并给出清晰的反馈，以此来解决不同类型的挑战。

真正以客户为中心

没有一家传统企业不号称“以客户为中心”，也没有一家互联网企业不把“以客户为中心”天天挂在嘴巴上，挂在墙上，或者写在手册上。

以客户为中心已经成为互联网企业的标配——当互联网分散处理机制，使得人人都是网络中的一个信息对称、相互平等的中心，产品主导的垄断被打破了，消费者同时成为媒体内容的生产者和传播者。从企业出发的“以客户为中心”，成为以客户为主导的中心。

按照工业革命时代的信息传递速度和效率，消费者无法占据主要位置，传统意义上的以客户为中心，还是按照大规模、标准化的消费者为中心。移动互联网时代，信息的传输率和丰富度，导致客户个性化、多样化的需求蓬勃发展，你是否能通过移动互联网实时掌握消费者的需求？是否能够让消费者参与到品牌的创意、策划、传播和销售的过程？是否能够无隙、顺畅的沟通？你的企业是否已经满足用户移动(Mobile)、社交(Social)、当地(Local)、个性化(Me)等特征；是否充分引用移动互联网特有的LBS（基于地理位置系统）、社交系统、大数据分析来了解消费者而的需求？是否形成与用户新的交互方式，去面对一个个更加细分、更加聚焦的小众市场？

当移动互联网所带来的高效率数据传输、资源共享、分散处理、位置与社交等功能，促进了信息高速流通、社群的聚合、合作和开放，实际上“以客户为中心”是用户权力倍增、从用户到企业的开放模式；是主动与客户互动、了解客户需求，然后设计创意生产产品的模式；是改传统企业经营产品为主为以经营客户为主的模式；是整合品牌、供应商、渠道商，重新定义价值链的模式。

本章节，使用创客形成的一个重要观点：当消费者成为你的一部分，就需要建立一个开放创新、与顾客共享的创客价值链。(本文来源：亿欧网，作者王吉斌／彭盾，亿欧网专栏作者；文章节选自《互联网＋：传统企业的自我颠覆、组织重构、管理进化与互联网转型》)